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罗百辉:商业模式创新方法与杠杆模式让你的产品现金流自动增长
2021-05-21 16:47    来源: 未知      点击:

  文化战略与投资价值、E2BEC生态赋能、增长飞轮,是成长企业指数级增长引擎

  清华大学盛景商学院EMBA、国际模协创始会长、亚洲制造业冠军联盟总干事、模具产业技术创新战略联盟秘书长、中管院新经所智慧教育装备产业联盟运营总裁、中国名师汇总裁、中国国际经济研究中心特邀研究员、谋士联盟实战派谋士、湾畔创业大学客座教授、所搜中国培训30年百强讲师、中国培训网华誉杯/明德杯百强讲师、价值中国首届最具影响力百强专家、中金蓝盟资深战略咨询师、管理咨询智库研究院院长。致力于产业转型升级、商业模式顶层设计、生态平台搭建、股权架构、上市助推、品牌策划推广、新营销新媒体、人力资源组织系统等领域研究、咨询、策划与实践二十多年,无论在产业研究、商业模式创新、顶层设计、全案操盘和培训赋能等领域都具有丰富的经验。

  服务过的政府及社团组织有:四川省招商局、广西河池招商局、江西赣县招商局、东莞松山湖、横沥、长安、虎门等专业镇;美国GLG、英国LEK、深圳前海、湖南本土等前瞻智库专家。

  服务过的企业和品牌有:巴基斯坦鲁巴集团、海尔集团、山东黄金、北骏重工、中兴工业集团、宁波合力、东盛、重庆润锦集团、广东拓野、拓斯达、造裕装备、力生智能、泉州2025产业园、福建福鼎市西昆村、贵酿酱酒、河南牛栏山、河北均益建材、福鼎西昆白茶、鹤年堂、万福康、神州易物、绿泉教育、米狗、九牛、国购基金等包括外资、上市、国有、民营等各行业领军企业。

  主持策划咨询项目有:山东海尔集团产业互联网平台,东莞横沥镇协同创新中心平台,九牛双创孵化基地、神州易物非公开股权融资报告、合力上市融资报告、湾区AI智慧生态园可研报告,安美商城、米狗商城、绿泉壹号、咨询智库,长沙市雨花区人民政府、中钢研、华中模具城、韦铂斯智慧城市商都、众享珠宝等招商引资咨询,中青港、智能港集团商业模式创新与战略咨询,酒号仓库采购与供应链管理咨询,泰喜鸿成、财神贵族文化品牌传媒等大型咨询、策划项目上百个,并出版多部著作。

  商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代,人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素,不是技术,而是它的商业模式。正如著名的商业模式导师罗百辉所言:“当今企业的竞争,不仅仅是产品和品牌之间的竞争,更是商业模式和生态平台之间的竞争。”他研究的案例和实践证明,无论新兴产业还是传统产业,不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值,商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制,并结合典型案例,探讨如何构建和创新商业模式。

  实际上,早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念,但直到20世纪90年代随着互联网的兴起,商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义,但追溯近十多年间的众多商业模式定义,我们可以发现无论国内还是国外,无论是企业界还是学术界,都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下:

  (1)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述(Stewartal.2000)

  (2)商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系,是一种构造各种成本和收入流的方式,通过产生收入而使企业变得可生存(Hawkins,2001)

  (3)商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系(Weiland Vital,2002)

  (4)商业模式是一种简单的陈述,说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性(interrelated)的变量进行定位和整合,以便能够在特定的市场中建立竞争优势(Morrisetal,2003)

  (5)商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的,用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具(Osterwalder,2004)

  (6)商业模式有三个层次,一是战略层面,二是运营层面,三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题:怎样创造价值;为谁创造价值;竞争力和优势来源;与竞争对手的差异;怎么赚钱;时间、空间和规模的目标等(Richardson and Allen,2006)

  (7)为了实现客户价值最大化,将能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的生态赋能系统,并通过提供产品和服务,达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案(罗百辉,2013)

  综上所述,商业模式概念大致可以从几个方面来归纳:从系统方面,认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统,这些要素组成了企业体系框架,强调了商业模式的综合性。从盈利方面,认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述,是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面,认为商业模式是企业的运作模式,是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面,认为商业模式是企业价值的决定性来源。

  创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型,在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的,它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来;同样一项技术,采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点,商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势,是新时期企业应具备的关键能力,例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业,获得了巨大成功。

  同样,创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上,因此没有一个商业模式适用于任何企业,也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代,宏观、微观的环境瞬息万变,技术发展革新飞速,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后,正面临着质的改变,甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

  第一,商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户的需求考虑如何有效地满足它,这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。

  技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面的因素,技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。

  第二,商业模式创新表现得更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新;反之,则未必。

  第三,从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明,商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值,超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值,也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

  商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究,商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

  。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力,一批基于它的新型企业应运而生。例如,Yahoo、Amazon及eBay等,在短短几年时间,就取得巨大发展,并成功上市,许多人也随即成为百万甚至亿万富翁,产生了强力的示范效应。Kodama(2004)、Faber等(2003)、Yovano和Hazapis(2008)等学者的研究也表明,在更广泛的IT和ICT领域,产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新,而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。

  此外,Willemstein、Valk和Meeus(2007)的研究也证实,企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见,很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的,商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

  。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域,实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的,有些商业模式创新根本就没有利用新的技术,而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司(Deloitte Research,2002)在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现,推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化,而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如,美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务,星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

  。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM(2006)对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现,大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景,因此,他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。

  实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。

  。企业核心竞争力从某种意义上讲,也是企业家精神的一个反映或扩展,企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会,不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时,往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起:当谈到阿里巴巴的商业模式时,就会想到马云;谈到苹果的商业模式,就会想到乔布斯;谈到电脑直销商业模式,就会想到戴尔;谈到eBay时,就会想到惠特曼。

  同时,商业模式创新涉及企业经营的方方面面,因此必须在企业高管的支持下才能实现,企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell(2000)对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明,被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上, 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

  商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革,而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程,是一项系统工程。因此,创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

  由于对商业模式概念理解的不一致,造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素,商业模式构成要素主要包括:定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面(图1)。

  其中,定位为商业模式的起点,中间是业务系统(也是商业模式的核心)、关键资源能力、盈利模式和现金流结构,企业投资价值是归宿,是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是:企业的定位影响企业的成长空间,业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率,加上盈利模式,就会影响企业的自由现金流结构,即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度,进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

  企业定位是企业战略的核心,也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题:

  对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤,为决策层提供哪些机会应该抓住,哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴,应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有:

  一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务,如一汽、上汽处于汽车制造行业,国航、南航处于航空服务业;

  第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务,如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位,中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。

  第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务,例如品牌 、供应商、零售商等;

  第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务,如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

  商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户,识别和确定企业的目标客户,就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。

  客户群有许多划分方法,我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群,以发现别人没有想到的新的划分市场。

  第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势,要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到,这必须要超越目前已有产品或服务去思考,识别产品所隐含的功能。

  第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准,其次就是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

  第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户,而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

  商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象,也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中,应该选什么为重点。

  一个好的商业模式定位,必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构,其中业务系统是商业模式的核心元素,商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

  业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以,业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动,这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成,包括简单的市场关系,一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

  一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色,确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

  业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业,必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者:

  第四,从共赢的角度,我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。

  “不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系,不计一城一地的得失,而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台,你唱戏,变成本为利润”的商业模式创新案例。

  【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作,实现了公司压铸产业的做大做强。十年间,由成立初期50万元的小公司,完成了由内向外,由小变大,由行业内到向全国市场配套的华丽转身,经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越,公司净资产达3000多万元。

  探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题,根据企业的资源能力分配利益相关者角色,构建出合作共赢的交易结构,最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例,随着市场扩大,贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样,立即投入技改,以满足机加生产能力。而是向外放出风声说,公司有十几亿元的机加活儿需要干,愿意投资的请进来。合作的条件:“我搭台,你唱戏”。指的是厂房由公司修,市场由公司统,销路由公司卖,技术由公司支持,利润由他人赚,而设备由投资方出。

  如此的合作模式,对于贵阳电机而言,减少了2个亿的投资资金,且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势;对于投资方而言,因为有赢利点,可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式,将机加环节成功外包,把成本转化为利润,与其说是机制的转变,不如说是通过建立高效的业务系统,创新了商业模式。

  资源就是企业所拥有控制的,能够使企业构思和设计好的战略得以实施,从而提高企业经营效果和效率的特性,包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类:金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

  能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性,由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中,也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题,关注的并不是每个公司的能力,而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为:组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

  而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类:一是根据商业模式的其他要素的要求确定,例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的,不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式,常见做法有:以企业内部的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

  对企业内部价值链上能力要素进行有效整合,以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的,它不可能拥有世界上所有的资源,所以,如何分析整个自身拥有的资源,分清各种资源能力的主从关系和不同地位,这是每个企业必须面对的问题。只有这样,才算是真正理解了关键资源能力,才能找到适合自己企业发展的商业模式。

  不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的,但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力,而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如,Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力,如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化;超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

  企业商业模式的定位确定后,你发现了令人兴奋的客户群,也找到了怎样为他们提供独特价值的方式,构建了好的业务系统,设计了好的利益分配机制,聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业,必须获取利润,而盈利模式就是要解决这个问题。

  盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益?谁可能分配投资或支付成本;相同行业的企业,定位和业务系统不同,企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同,即使定位和业务系统相同的企业,盈利模式也是多样的。

  我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额,认为利润就会随之而来,而忽视了如何盈利,也许我们会想,我生产出顾客喜欢的产品,提供了这么好的服务,把它卖掉后,扣除成本,就是我们的利润,这里要注意的是,这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

  为什么呢?因为这种盈利模式的收入来源比较单调,依赖于主营业务的直接销售获取收入,主要由自己支付成本,承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化,盈利模式基本无差异;又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧,相互间在争夺客户群时多轮价格战下来,只是企业利润越来越薄,直至亏本,净资产收益率和投资价值递减。如家电行业,经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。

  如何构建好的盈利模式,我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源,即成本谁支付,可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担,可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理,把成本和费用转移到其他利益相关者,这里再共享成都成发汽车发动机有限公司(成发汽发)的案例。

  【案例】成发汽发抓住“总装”,把涉及到的零部件基本全部外包外协,通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入, 2800万元的年利润,人均收入达到200多万元。

  确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务,设计了业务系统、聚合了关键资源能力,构建了自己的盈利模式,我们接下来就要分析企业的现金流结构。

  商业模式的起点是定位,中间是分系统,关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值,为什么一些企业当前资产很少,销售收入不高,利润不多,但股票市值很高?例如金风科技的案例。

  【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市,以当天收盘价计算,股票市值达655亿元。而2006年,金风科技营业额只有15.3亿元,净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元,利润15亿元,按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元,金风科技员工数量只有联想的4%,股票市值/销售额为42.8倍,而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。(注:联想营业额、市值的货币单位应是港元,但2007年人民币港币汇率基本为持平,所以不影响比值的计算。)

  从自由现金流角度看,提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度,无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业,往往能够以更少的投资、更低的成本,获取更多的利益,并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值,一方面归功于行业市场空间,另一方面,则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。

  我们也可以看到,近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如,住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道,健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看,任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业,都可能受到资本市场的追捧。因此,企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统,而是商业模式落后。

  (1)善于利用和整合存量关键资源能力,即资产/资源/能力杠杆,所以自身投入少,业务系统轻资产,包括直接资产轻,或者举重若轻或化重为轻。

  (2)库存低,应收账款少,自身负债少而有效利用负债杠杆,运营效率高,风险低,运营资本消耗少,甚至为负。

  (3)投入资本收益高,成长速度快,成长价值和价值实现效率高,能够促使获得资本青睐,有效利用杠杆价值,如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式,商业模式的创新,就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①,使企业价值最大化。

  综合六个构成要素,可以看出,当前对于我们多数产业而言,商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理,要在明确关键资源能力的基础上,放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式,与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式,要尝试轻资产的运作方式,将企业的优良口碑转化为发展资本,把成本点变成赢利点,与利益相关者共同把产业做强做大。

  企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断,利用六要素等方法主动变革商业模式,牢牢把握产业趋势和市场商机,这样才能使企业基业长青。

  以线下起家,“非典”之后转战电商平台设立了京东商城,其在自营式网络零售领域已经处于国内领先地位,在B2C电商平台领域,也仅仅落后于天猫商城,处于第二位。

  经过多年的迭代,京东集团已经从“自营模式”转向以“自营为主,以平台为辅”的商业模式,并且平台业务占比逐步增大。

  总体而言,京东集团商业模式围绕为网络大众消费者及第三方平台商家提供多、快、好、省的价值主张,构建了四个方面的核心优势。

  B2C是Business-to-Customer的缩写,是指面向最终消费者的电子商务,它是企业通过Internet向个人消费者直接销售产品和提供服务的经营方式。京东的物流配送方式:自营配送模式+第三方物流,可以将物流成本降到最低,物流、快递决定电子商务的未来,但是从目前来看京东的配送速度的确很快,但是它依然存在着不足:投资过大,增加风险,缺乏灵活性京东无法监控第三方物流,不能保证配送服务的质量。应该选择自身的物流配送模式,注重物流配送体系的基础建设,发挥物流配送中心的作用。

  京东集团把下单、支付等细分为34个环节,它连接了业务和运营环节的线上与线、渠道商业化。重视合作方;

  京东集团打通供应商渠道,进货成本更低,保证了价格方面的优势,与供应商达成了互利共赢的局面。

  对于京东的未来,不能以单一的好或者不好来评价,也不能以单一的角度来看这个问题。对于消费者来说京东能够给他们带来物美价廉的好的产品当然能够吸引越来越多的消费者前来,相比淘宝来说,给人的放心程度高了许多。如果说京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话,随着京东品类扩张的边界无限放大,未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的,甚至是多线作战,京东能否打得赢,打得起还是一个问号。在今年的3月10日,腾讯与京东联合宣布,腾讯入股京东的15%,作为其一个重要股东,双方联姻后京东将保持独立。尽管京东商城已经有1.6亿的注册用户,但是这与阿里巴巴旗下的淘宝注册用户数相比太少了,估计淘宝目前已经有约10亿的注册用户,是京东的商城的六倍多另一个数据也说明京东商城与阿里巴巴的关键差距,阿里巴巴旗下的淘宝加上天猫的零售交易额在2012就突破了1万亿元。可以说京东商城最缺的资源是恰恰是腾讯所具备的。纵观整个电商市场,其实只有京东商城做出了与阿里做提供的服务的差异化,并形成了规模。这种差异化在于刘强东选择了完全不同的路径进入这个领域一位与京东有着竞争关系的同行承认:京东现在做得还不错。但是他想强调后半句:如果不被规模和资本绑架,这个公司可以很优秀。

  全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业,其电子商务业务主要集中于B2B的信息流,是电子商务服务的平台服务提供商。阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间,在互联网上建立了一个诚信的商业体系。2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。在市场经济成熟的美国,各行业前三大公司掌握着绝大多数的市场和资源,基本上所有的电子商务都是为这些大公司服务。但中国99%的企业都是中小企业,市场经济环境与美国迥然不同,这就决定了中国要发展电子商务就只能为中小企业服务,它不应该是美国电子商务的B2B(Business To Business)概念,而应是商人对商人(Businessman To Businessman)的模式。通过互联网建立商务网站,可以帮助中国企业出口,也帮助国外企业进入中国;另外,中小企业和民营经济是推动中国经济高速发展的重要力量,中小企业使用电子商务是一种趋势。因此在1999年,阿里巴巴正式创立,其使命是“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴的电子商务业务主要集中于B2B的信息流,是电子商务信息服务的平台服务提供商。阿里巴巴实行会员制度,主要开展“诚信通”会员和“中国供应商”会员有偿服务。会员企业可以通过网站阅读行业新闻,了解行业市场动态,及时掌握供求状况,查询和发布供求信息。会员采购商和供应商通过阿里巴巴网站进行自由供需对接,达成企业间的合作与贸易。阿里巴巴作为平台提供者不介入会员企业间的交易行为。阿里巴巴网站分为中文站及国际站。

  1、广告文字广告、图片广告、动态广告flash、邮件广告和商业调查投放等;

  1、努力提升服务范围和功能,面向未来构造生态化商业系统阿里巴巴B2B公司认为,国内电子商务平台企业要进一步的突破,就必须在服务模式、服务环节、服务范围和服务功能上努力创新。具体的原因有三:

  基于上述对未来发展趋势的认识,阿里巴巴B2B公司在未来将以创新姿态,努力提升和改进服务模式和服务深度、服务广度。同时,阿里巴巴B2B公司还将努力构造一个生态化的商业系统。阿里巴巴认为,电子商务平台未来将呈现出合理化、复杂化、生态化的格局,并最终发育出一个商务氛围浓厚、商业服务种类繁多、产业链和价值链完整联动的商业生态系统。此外,阿里巴巴B2B公司开始进一步与更广泛的社会经济系统对接,探索构造一个价值共享、协同发展的格局,如高校教育机构、环保机构和生态组织、落后地区和弱势人群,乃至ISV独立软件开发商等。

  研究认为,我国B2B产业未来数年将获得持续快速的发展。同时,研究也认为未来中国B2B电子商务仍将面临以下五大问题:传统行业中复杂的渠道关系;信用缺失;支付、物流等条件仍未成熟;B2B电子商务人才培养与中小企业实际需求存在断层;B2B电子商务与传统产业隔阂。

  阿里巴巴B2B公司认识到,在启蒙和起步阶段逐渐过去后,我国B2B产业的发展,仍面临诸多实质性难题。阿里巴巴B2B公司作为一家诞生于杭州、长于杭州的企业,在成长过程中一直得到了杭州市政府部门的指导和支持。在未来的发展中,阿里巴巴B2B公司将持续努力打造世界一流的B2B网站,继续巩固杭州这一世界级商业信息中心的地位,着力把杭州打造成“全球电子商务之都”。

  腾讯之名取自小马哥名字与“网络通讯”这一初始业务定位,创始人为马、张、陈、许、曾五人,作为公司长期的核心决策层,分工明确、团队稳定。2000年OICQ更名为QQ,03年腾讯进入游戏领域,04年在港上市,11年发布微信,同年11月,腾讯正式提出“开放”战略,12年提出“泛娱乐战略”,13年提出“连接一切”和“互联网+”战略,同年推出微信支付,16年市值突破2万亿港元,目前市值4.4万亿港元。上市14年,股价增长627倍。发展至今,腾讯建立起了复杂的业务体系,包括十几条业务线、上百种产品,并在众多领域处于领导地位。腾讯的根基在于社交媒体,却一半营收来自于游戏业务,未来的增长更多在于广告、泛娱乐、金融甚至是投资,这正是腾讯难以被定义的地方,将其简单归类为某一行业的公司并不妥当,而应将其视为一个森林似的庞大的生态型企业,是深刻改变了中国社会的最伟大、最受人尊敬、最强大的企业之一。

  对于腾讯而言,未来绝佳的发展平台是在移动互联网上,而现在腾讯在其旗下开发的应用软件微信的巨大成功也说明,基于移动互联网发展,腾讯具有相当的平台优势和技术优势。因此对于腾讯来说未来五年的战略选择应该是增长型的战略(so),腾讯应该充分利用微信的巨大成功经验,实现腾讯企业之于手机用户的最大化参透。  近期我们也可以看到,在腾讯的微信平台进一步推出了微信安全支付这样的功能,更进一步简化移动互联网时代下的支付手段,充分发挥移动互联网下的消费优势。而市场对于腾讯进军移动互联网支付无疑是紧张的,阿里巴巴集团作为中国互联网时代的最大的电商,虽然其“淘宝式”的盈利模式已经取得了巨大的成功,但是对于还未到来的电子商务消费的井喷时代其发挥的优势还没能实现最大化,特别是在对线年代的中年人群体来说,由于对于网上消费和支付存在“代沟性的排斥”,因此这一群体所具有的消费实力并未完全释放,而腾讯却在微信安全支付这一动作下向市场宣布了其实现移动互联网线上线下消费统一,以及最大化打开移动互联网下消费市场的野心。

  不可否认,互联网是人类智慧的结晶,是20世纪的最重大科技发明,互联网深刻影响着世界经济、政治、文化和社会的发展,促进了社会生产生活和信息传播的变革。商场如战场,谁的武器更先进,谁的战术更先进,谁就占有先机,谁就可能取得胜利。所以我的建议各位企业家朋友,在完善自己传统营销渠道的同时,我们也要考虑马上开展网络渠道(互联网营销)。对于当前这个互联网时代,那些先行一步的企业已经通过网络渠道,掘得了真金白银,这样的案例已经很多。企业应该正视当前互联网带来的机遇,借助传统渠道打下的基础,充分利用网络的便利性,将传统渠道与网络渠道科学整合,必能给企业的营销带来新局面。

  企业要想利用互联网如日中天的大势,就要把网络渠道当做与报纸、电台、电视广告同样重要的营销广告手法,在人员资金上投入更多,才能看到网络渠道的威力。

  互联网已经成为继广播、报纸、电视之后,最重要的一个新媒体,而且很快就会超过前面的媒体,成为第一媒体!

  同时,电商平台是有一定的优势,但是相较于阿里和腾讯,京东还是小巫见大巫,至于以后谁强谁弱还要看他们自身的发展。

  很多人创业首选都是干餐饮、饭店,以为餐饮的需求量比较大,应该更容易赚钱,但是等做了一段时间才发现,干餐饮就是一次苦差事,起早贪黑不说,每天都工作到12点,累的臭死,到头来也赚不到多少钱

  有一家饭店老板是跟几个朋友众筹的,饭店总共投资了500万,面积大概有3000平米左右,投资一大笔资金搞装修,招了100多号员工,总资产消耗很大,饭店经营的成本也很高。

  请了一个行政大厨,光工资一个月就要5万元,而饭店一个月的纯利润还没有5万,干了几年,消耗了大量的财力、人力、物力,后来一算还没有一个大厨赚的多,几个合伙人搞的心力交瘁。

  这种结果是每个老板都不想要的,老板实在也不想再坚持不下去了,就想转型,想找到问题的症结究竟在哪里?

  他四处参加学习,才发现他们现在干的是重资产的劳动收入,他就想如何才能从劳动收入转变成自动收入呢?

  想转型为自动收入靠营销模式是没有办法实现的,只能通过改变商业模式才有可能实现。

  他通过系统的学习商业模式,重新制订了企业的营销战略,只用了一年的时间,就转型成功,现在一天的利润相当他干饭店一个月的收入,而且他这个新项目的投资还不到5万元。

  所以,一个企业赚不赚钱,跟你的投资金额关系真的不大,而是跟你的企业战略有关,特别是你企业的商业模式关系很大。

  1、 很多干餐饮的老板之所以不赚钱,不是因为他懒,做的工作太少,而是因为他做得太多了;

  3、传统的餐饮行业,其实它的产业链很长很重,很多老板不知道做产业链分析,就是简单的认为,做餐饮就是租房子、做装修、组建团队,将这些重资产组合起来;

  4、做餐饮是多环节的总和,你的环节越多,资产越重,掌控起来就越难,风险就越高,赚的钱自然就越少;

  5、我们虽然不能将产业链重新来一遍,但是我们可以聚焦一个核心点,其它的环节让别人去干,这样才能加速我们的成功;

  所以,企业如果想赚大钱,就要学会做减法,越简单的事情越好干,这也是一个企业的财富规律;

  饭店老板经过对自己的产业链分析总结,他终于明白,之所以一直不赚钱,不是因为他投资了多少钱,而是他掏钱花大把时间,把环节做的太多,做成了重资产。

  因为每个人只有做自己最擅长的工作,整体的效率才能提升,经济才能进步,而他就是把社会分工给忘记了,大包大揽,所以做的很辛苦。

  别人也有场地、和团队、有营销,别人的其实也是我们的,当我们有了这种思维以后,我们就可以万物合一,无所不能。

  如果一家饭店的环境、位置、服务都很好,但是饭菜的品味却很差,那我们一定会评价这是一家很差的饭店。做餐饮的一个核心环节就是菜品质量,既然菜品质量最重要,那我们就要把重点放在菜品的研发上,只做这个最重要的环节,其它的环节交给别人去干。

  只有将复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情自动化,这样才可能实现裂变式快速发展。他通过研究发现,中国的菜品有八大菜系,大部分菜系都不能标准化,于是他通过过滤掉不能标准化的菜系。

  留下能标准化的菜品有:饺子、糕点、包子、馒头、粽子等,这些产品复购率最高,而且能标准化生产,是最容易产生自动化收入的产品。

  于是,就要从这几个菜品下手,打造一款最有竞争力的产品,而且这个产品要符合三大标准:

  参照这三个标准,他最终选择了包子做为核心产品来精心打造,因为他有一个产品研究专家是广东点心协会的副会长,他研制的包子配方独特,把色香味做到了极致。

  那产品有了,怎么做营销呢?要知道营销是企业发展的根基,而营销的核心就是分析客户所在的鱼塘,以包子的客户为中心,设计一个包子的客户鱼塘系统。

  设计鱼塘有两个方法,一个是建立自己的鱼塘,这种鱼塘建的慢,投入大,风险也高;第二个就是整合别人的鱼塘,这种鱼塘建的快,投入小,风险也低。

  包子的鱼塘有饭店、超市、菜市场、快餐店、蛋糕店等,这些消费场所都已经给我们准备好了,这就是我们的客户鱼塘,也就是包子的销售终端,我们只要找到他们合作就可以了。

  一个好的商业模式,一定是资源整合的结果,我们必须要有一个让人无法拒绝的合作方案,让对方有更高的收益,没有风险,这样谈合作一定能成功。商业就是先成就别人,顺便成就了自己,所以,我们资源整合的核心只有两个字“利他”,利他越多,越容易成功。

  比如:我们要跟一家超市谈合作,帮我们卖包子,先分析超市的诉求和风险,超市的利益诉求就是增加收入,超市的风险就是产品滞销。

  然后,我们设计一个让合作方马上得到好处的,并且没有风险的合作方案:卖包子获得的利润,超市拿大头,自己拿小头。

  1、把包子铺货给超市,收货款,第二天把超市没卖掉的产品回收,把那部分钱退给他;2、直接把货铺给超市,第二天铺货的时候收前一批卖掉产品的货款,没卖掉的产品收回来。

  第一种是先收钱,第二种是后收钱,哪种方式更可行?站在“利他”的角度,在实际操作中,明显是采取后收钱的合作方式更利他。

  虽然后收钱有一点风险,但是风险不是很大,关键点在于包子能不能快速卖出去,实际的结果是包子卖的非常好,基本上供不应求,每个终端100个包子,一个上午就卖光了,有些店一天还要配货好几次。

  饭店老板本来的计划是一个拓展300家合作终端,结果一个月就是拓展了300家合作终端,几乎谈一家成一家。

  这个时候,我们就要跟商家签署一份排他性协议了,可能有些商家不愿意签,那也不必强求,能签几家签几家。

  所以,这个合作方案让对方只有好处,没有风险,那些签了排他协议的就是给饭店老板一个保障,通过这个协议让合作长久下去,合作的终端不能卖其它家的饺子,否则就是赔偿。

  这个目的并不是让合作终端赔偿,只是能到一个恐吓作用,提高竞争的壁垒,这样就可以保证让合作终端在很长一段时间,持续的为你贡献利润。

  现在,他的包子每天能卖1万个,平均1个卖3元钱,一天的利润几乎是饭店一个月的利润,而他这个项目的投资只有之前饭店投资的1%,却是饭店30倍的利润,这就是商业模式的威力。

  后期他还会研究使用智能机器人生产包子,只有输入各种数据,就能去掉人力,实现包子自动化生产。

  当他建成智能生产工厂,就可以面向全国裂变式快速扩张,按照现在的趋势,一年内拓展1000家合作终端。

  以一个终端一天卖100个包子计算,一个终端一天的销售额就是300元,1000个终端一天的销售额就是30万,一个月900万,一年就是1个亿,相当一家上市公司的体量了。

  所以,千万不要小看小生意,小生意升级成商业模式就是大生意,这个社会没有小生意,只有不会设计商业模式的小老板,饭店老板转型后的商业模式,就完全符合企业战略的四大标准:轻资产、易执行、快现金、低风险。

  这个案例中,最关键的第一步就是“找到强有力的单品”,这是他转型成功的最大因素。

  普通饭店里菜品都非常多,几十道菜,看上去品类丰富,但并不是所有的菜品都能成为“优质单品”,这样的单品必须同时满足多个条件:

  五、受大众欢迎,潜在客户多,容易覆盖多种渠道。最好还容易重复购买,不会产生厌倦感;

  当结合上述多种因素综合思考后,才选择“包子”,而不是饭店里的其他菜品,这是经过严谨的分析过程才确定的。

  如果企业家也希望通过这样的商业模式来快速扩张合作终端,轻资产实现渠道的覆盖,就必须想清楚,到底是输出哪些产品,这是成功的第一步。

  这种合作方式也商业模式的入门之术,它采取“产品/服务+别人鱼塘”的直接捆绑方式,可以极大降低自己独立开店的成本,极速提高获得客户的效率,并且可以快速扩张。

  从而让客户以更低成本享受更多产品,让合作鱼塘的“塘主”获得新增收入,让自己轻资产快速盈利,真的是一箭三雕,一策三赢。

  我有足够能力和想法,但没有资本、没有关系、没有技术、没有人才,所以我无法实现自己的创业梦想。我是一个优秀的人才,但落在一个不优秀的团队,所以我只能随波逐流。这可能是很多人的想法,甚至抱怨。看完下面这些故事,或许你会意识到。自己不能实现梦想,最重要的原因还是不够有能力、不够有想法,或者不够有勇气。当然,勇气其实也是能力的重要一种。

  王嘉廉是全球第一个把软件公司做到10亿美金营收规模的人,也被称为是华人软件业中唯一能和比尔・盖茨并肩挑战的人。作为移民后代,王嘉廉很早就开始为将来的生计考虑。念书时,他看到《纽约时报》整整两页半篇幅的招聘广告都是在招聘电脑程序员。觉得市场上一定是很需要程序员,于是去学了电脑程序开发。

  毕业后,王嘉廉进入标准数据电脑公司工作,既编程又推销,学到了一身本事。不久,一个机会点燃了王嘉廉的创业梦想:一家叫CA的瑞士公司来到美国寻找销售代理。王嘉廉认为自己有能力做好这个事情。但很遗憾,他没钱去成立公司。

  “我可不想错过这个机会。”王嘉廉在接受全球华商名人堂采访时说。而且,他想出了办法。自己钱不够,他找来几个合伙人一起凑,还不够,他们申请了能够申请到的所有信用卡,一起透支出最高金额作为补充。他们还想尽一切办法节约成本:比如,找了一个需要劳动力的房东,通过为房东干活儿抵消房租。

  “这个月的收入进来我们再去还上个月的信用卡,然后再透支。好几个月,我们都靠这笔信用卡透支周转。”因为有这段经历,后来有人问王嘉廉,你和比尔・盖茨的区别是什么?他说:“比尔不知道饥饿的滋味。”

  曾经问鼎印尼首富宝座的陈江河17岁创业。从给石油公司卖零件,慢慢拓展生意,直到成为石油公司的工程承包商,后来又进入原木加工行业,创办夹板厂。起初,陈江和都是靠自己的本事和能力做生意。后来他希望进入更多行业,比如棕榈种植把公司做更大时。他感到力量的不够。当时,印尼政治经济环境复杂,搞棕榈种植,把公司做更大需要社会关系,需要有后台撑腰。但他没有。

  困难面前,陈江和同样没有选择不做。他说,关系不是天生的,没关系,他就去找关系。多翻周折后,他找到当时在印尼关系和后台都很硬的华人企业家林绍良,主动献上自己的项目邀请林绍良合作。“我告诉老人家说,我没有关系,但我能干,能做好生意。你有关系,你不用亲自干,替我摆平场面上的事情。我们合作,一起把这个事情做大。”在接受全球华商名人堂采访时,陈江河回忆说。

  林绍良欣赏陈江和的能力和勇气。爽快地答应了合作计划。他们的棕榈油项目也创造了印尼种植业的奇迹,在短短5、6年间,就赚到了10多亿美金。

  包玉刚是20世纪香港最成功的企业家之一。他的创业也是从借开始的。他先是向朋友借钱买了一条破船。然后,他又用这条船去银行抵押贷款。用贷款,再买第二条船。依此类推,他用朋友那笔不需要抵押的借款,滚动发展,快速壮大的自己的生意。最经典的是,有一次,他竟然不用抵押就贷款买到一条新船。

  怎么办到呢?他先和日本船厂下了造船的订单。拿着造船订单加上自己的信用,他和一家日本货运公司签订了把这艘船租给对方的出租协议。最后,他把这两个事情同时告诉银行。“我在日本订购了一艘新船,价格是100万。同时,我也和日本的一家货运公司签订了一份租船协议,船造好后,他们租下这条船,每年租金是75万。他们可以为此担保,只要船出来,租金不会有问题。因此,我想请贵行支持,给我贷款100万,让我造好这条船?”

  银行一听100万造船,每年有75万的租金,不需2年就可以还清贷款。而且还有人担保这75万租金,当然可以放款给他。于是,包玉刚这个美梦就成真了。

  陈正财是马来西亚陈大金属桶有限公司创办人兼董事长,也是马来西亚白手起家获得成功的华人企业家之一,是很多世界级大公司的金属包装品供应商。陈正财的父亲育有11个孩子,他排行第七,靠一间小杂货店养活一大家人,少时生活非常艰难。他创业时,也是没有钱,没有关系。东拼西凑一点钱,他买了台小货车,做起个体生意。但这个不能满足他的梦想,他希望做更大的生意。

  没有钱,没有关系,如何做更大的生意?陈先生的办法是,用力气建立关系,用关系去找钱找生意。他在接受全球华商名人堂采访时回忆说,当时,一些学校、社团、商会、工会经常招募义工。他平时一有机会就去义务劳动,还经常开着自己的车去免费帮忙运东西等等。时间一长,很多人都认识了陈正财,喜欢上了陈正财,继而有人给他介绍生意,有人问他是否需要帮忙,有人则借钱给他,投资给他,甚至主动带他,给他干股,带他做新生意。继而。生意越做大。

  “年轻人一定要记住,你不是什么都没有。你有热情,有真心,有力气,有智慧。但你要先奉献。奉献出来你的心,你的能力,让人家认识你,了解你,然后给你机会。”陈正财说,“我年轻的时候做了很多这样的事情。现在,还在这样做。我们没有钱,那我们就把我们的精神、我们的光阴奉献出来。很简单的,只是需要花一点时间。我们诚恳,我们衷心对待,最后,机会就会主动来找我。”

  全国政协委员、香港福新国际集团董事长吴惠权,出生在广东河源龙川县新田镇双柳村一个贫穷的农民家庭,为了追求更好的生活,逃难一样到了香港。在香港,吴惠权进入一家牛仔服装厂做杂工,每月工资500元。这对当时的他来说,是很高的薪水了。您想学习更多相关文章吗?他非常珍惜,努力工作并得到老板赏识,从洗衫工开始,一步步做到其他位置成为多面手,工资也一路涨高,到2700港币一个月。

  时间久一点后,尤其是追求一个女孩子却被以大陆来的穷打工仔羞辱之后,吴惠权有了自己做老板的理想。一次,他看到一个小厂招聘经理,薪水比自己已经有的水平还要低很多,但义无反顾去应聘。“做人不要只看眼前,要看长远。一两年少挣一点,甚至不挣钱都没关系。你做了经理,平台不一样了,有机会接触更多的人和事,得到更多的锻炼,将来做老板的机会就大了。这是一辈子的事情。”他说。

  招聘方很犹豫,担心他做不好,但吴惠权很坚决,说自己做不好,不拿工资。最终,老板被打动,把机会给他。吴惠权知道,要创业,不光要有钱,还要有人,要有一拨人。于是,做经理的时候,他就开始为未来培养人。“我和员工打成一片。他们工资低,我工资稍微高一点,就借钱,给钱给他们。有钱一起花。他们伙食不好,有时候加班,老板都不请他们吃饭,我自己出钱改善伙食。”吴惠权说,时间一长,这些人和他的关系比和老板的关系还要好。

  吴惠权说,他对大家好,要说不想要回报,那是假的。“我就是想,将来要是我有困难,需要他们,他们肯定也会帮助我。但我不是一定要他们回报,因为大家在一起做事情就是缘分。人不能只是为利益交往。”

  吴惠权的回报比他想的还要来得快。1984年中英谈判期间,许多人担心香港的未来,纷纷变卖工厂、商铺,移民到国外定居。吴惠权的老板也是害怕的人之一。一天,他找到吴惠权,神色严重地说,“阿权啊,你和工友们辛苦了,但因为形势所迫,我们要关闭工厂,解散工人……”

  吴惠权不忍心让工友们就此失业,找大家商量怎么办。工友们一致推荐,请他把工厂盘下来。吴惠权说,我没有钱啊,各位。工友们说,没关系,权哥,我们可以几个月不要工资,只要有饭吃就行,而且我们还可以给你出一些钱。

  就这样,吴惠权自己找了一些钱,然后加上工友们的钱,接管了这个工厂,因为大家心齐,这个工厂很快就做起来了,做大了。

  他说可以。拿到存单后,我找到B某,他拿这个存单到香港做抵押,贷出5000万。香港的贷款利率比大陆低。我拿着这5000万到意大利去找C某,在意大利给A某买了个酒庄,还在意大利申请到两个以上的移民资格。买了酒庄以后,C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万,贷款利率比香港还低。我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内,交给A某去卖。结果他一卖,赚了,5000万变成了8000万,赚到了3000万(利率忽略未计),剩余了5000万从香港拿回了存单,又去意大利赎回了酒庄。到最后A某得到了什么?3000万的利润,一个酒庄,外加两个移民的机会。

  资本真是神奇,最神奇的是资本的流动和运作,让一元钱变十元钱用。可见,真正的高手会玩空手套白狼,能帮你盘活资源,实现价值的提升。商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会,并把机会的价值充分地释放,然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。就像做菜,你要做得好看还要好吃。如果你弄一篮子蔬菜,不作任何加工,那不叫商业模式,顶多可称为商业机会。商业模式可以包装商业机会,并把它变成一套运营体系,变成一套运营方法,然后告诉你,它能产生什么价值。

  商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发,不仅仅能使企业的价值得到最好的开发,它还能使资本读懂你的企业,同时能够使资本进入你的企业,这必然会放大你的商业机会。

  一个企业的价值链的每一个环节都能创造价值。比如说设计环节增加资源,比如说施工环节增加资源,比如说在拿项目环节增加资源。有了资源,就会产生竞争优势。比如很多企业通过改革搞加工,你加工鞋我也加工鞋,你加工冰箱我也加工冰箱,你加工空调我也加工空调,于是,大家都变成了性质差不多的加工企业,同质化严重。这个时候谁做品牌谁厉害,这个时候谁做技术谁厉害,这个时候谁做渠道谁厉害。所以说价值链里面某一个环节重点增加资源,你就拥有优势,尤其是稀缺资源的开发和增长,打通产业链。

  我们知道,红星·美凯龙是一个家具城,其实你只看到了表面。其实红星·美凯龙现在有三个身份。第一个是零售公司,就是卖家具的。第二个是地产公司,类似麦当劳占地为王,收租金。第三个就是金融公司,准确点叫类金融公司,有点跨界经营的性质。它的东西卖了钱不马上给客户付费,押你三个月,它用这三个月的钱去做房地产,做金融投资。所以,红星·美凯龙是一个类地产公司、类金融公司,最后才是零售公司,醉翁之意不在酒。大家从这个层面就可以看出来,它突破了专业化的概念。

  理解这个时代在发生什么变化,你才能把握这个时代的脉络,至少你在思想的高度上可以俯视这个时代。企业家要具备这个能力,放长线,钓大鱼,预测变化趋势,提前抓住稀缺资源,逮着小猪养大好挣钱。

  长沙一个做印刷的老板,印刷的行情已经不行了,他怎么做呢?他是用印刷的底子来做老鼠夹子,因为现在打老鼠都不让用药。他把两块板子做成夹子,两边分别抹上胶水,往中间一夹就像书一样,一分开就变成了一个张开的老鼠夹子。老鼠有个特点,就是沿着墙角从哪走从哪回,所以在墙角放个夹子很容易夹住。再一个,老鼠比较有团队精神,只要把一个粘住,它一叫,其他的跟着都会来,所以一粘就是一窝。而且只要粘上,它就跑不掉,所以这个老鼠夹子放到墙角,一会儿就粘一群。这个夹子对老鼠来说是灭绝性的。一般印刷厂的利润不会超过10%,可能5%都不到,他的净利润不低于20%,他现在一年能做将近1亿元。其实一开始他也没想到,印刷行业和老鼠夹结合起来能这么赚钱。因为这看起来完全就是不相干的两个东西。这就叫商业模式。

  这个时代要做多面的手,多功能化也很吃香,再换句话叫功能组合。因为它已经打破了原有的行业特征,以前是专业化的纸板行业、印刷行业、灭鼠行业,它是把几个行业整合在了一起,来了一个混搭。

  今后的商业模式整个都是混搭的概念,你能混搭得好,代表你身份的多元化,经营思路的多样化,千万别在一棵树上吊死。

  有个老板,他给很多楼盘提供物业服务。简单的物业是帮助楼盘打扫卫生,提供保安服务,但是他服务49万家。他在传统的物业之上为居民提供家政服务,为整个楼盘提供农产品销售,在小区里做电视屏,给每家通网络,把网络电商的概念引到每家里去。东北有三个卖大米的公司,

  第三个公司原来走超市,进去的时候每500克1.5元,但是超市一包装每500克卖5元,差不多3元钱的利润就被超市拿走了。和第三个公司谈好后,我每500克加两毛钱把它拿过来,再加一毛钱的运费,1.8元直接放到我学生那个社区。大家看得到大米,可以拿回家品尝,尝了好肯定会来买。因特网上是陌生销售,我们是熟人销售,信任感建立起来了,一个新的社区服务和销售体系就建立起来了。

  我们现在要建立一个基于电商网之上的人网,基于人网形成的资本网。综合起来,资本网、人网、电商网,再加物流网,四网合一会建立一个把马云的阿里集团都干掉的行业。马云只做到了电商网,他最缺的还是人网。

  像这种对社区的改造,从保安到保洁,在保洁之上加家政、养老,加各种东西的销售,那就是一个新的商业模式——社区综合超市服务平台(不是传统的只卖东西的超市)。

  这个模式是可以在每个小区复制的,这可是未来的朝阳产业,因为房地产在中国四五线城市建成之后,迫切需要社区综合服务商。

  低手过招,高手论道。一种思想和观点有没有价值,不仅现在要有用,将来更能发挥作用。

  研究商业模式,最起码是要知道现在人在关注什么,高手在关注什么。这样,你走上更高的领导岗位的时候,至少你的内心有一种自信。明白了商业模式是一种工具和思维,明白了商业模式与企业发展的关系,你的内心就比很多人更有格局。

  虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。

  事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法。它包含四部分:用户价值定义,利润公式,产业定位,核心资源和流程。

  是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

  商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。罗百辉老师在《指数级增长型商业模式》讲到有四种商业创新方法:改变收入模式/改变企业模式/改变产业模式/改变技术模式。

  改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。

  国际知名电钻企业喜利得公司就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁等都是如此而进行商业模式创新。

  就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。

  一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略或出售及外包来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文,礼来,香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

  是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务和综合商业变革服务等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务,并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛,富士(Fuji)和印度大企业集团BhartiAirtel等都在进行这类的商业模式创新。

  改变技术模式,正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

  当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。

  一、体验模型的核心:体验到效果,但是又得不到满足免费按摩,几年前,如果家里有老人,可能都见过这个模式,老人每天都是起得特别早,去排队。

  首先,按摩床,老年人在上面按摩确实非常舒服,然后慢慢经常的进行按摩,对身体也有一些好处。

  第二点,这些老人排了很长的队,但是按摩的时间是确定的,一般都是40分钟左右,在按摩的舒服了,刚睡着没多久的时候,时间完了,叫醒你。

  一次睡得正爽的把你叫起来,2次把你叫起来,每天都这样,逐渐把你的购买的欲望激发出来,想睡得过瘾,买一台回家就行了。

  有一个案例应该很多人都知道,就是德国的厕所大王。1990年柏林公共厕所经营权拍卖会上,汉斯·瓦尔向政府放出豪言:把公厕包给我,我来管,保证所有市民免费使用干净卫生的厕所。

  竞争对手都傻了眼,认为瓦尔肯定是疯了。20多年运营下来,瓦尔赚大发了,仅在柏林、法兰克福等5座城市,每年纯利润就有3000万欧元,公司盈利靠的是在厕所墙上做广告。

  功能模型在生活中的例子特别多,举个例子大家就明白了。在五六年以前,还流行着MP3,MP4这些产品,但是现在基本上很难找到了。

  其实就是因为手机直接做了他们的功能,手机的功能由一开始只能打电话发短信,后来发展出很多的新功能,这就是功能模型。

  通过自己的产品,把别的产品的功能直接给免费了,就在行业内有更大的竞争力。

  核心其实就是价值和方便。也就是说,增加的功能必须是有价值的,不是随便增加的。

  同时增加的功能要比原来更加方便,把原来需要花更多力气的事情,变得花更少力气。

  就像原来去外地可能要带手机,地图,MP3,MP4,现在只需要拿一个手机就够了,这样就更方便。

  赠品模型的核心:赠品模型其实就是在客户买产品的时候,有很大价值的赠品,让顾客关注于赠品上,赠品的价值超过主产品

  一批鞋油需急售套现,众人皆无良方。某人灵机一动,先进了一批廉价的雨伞,然后推出买“高级鞋油优惠价五元,买两盒送一把雨伞”的促销活动,结果热销一空且获利颇丰。

  旁人不解,他解释到:此类雨伞在当地零售价长期稳定在十元且是日常必需品,所以,雨伞在消费者眼中和十元人民币无异。

  此促销对于消费者来说,等于是不花钱得到了两盒高档鞋油,何乐而不为呢?但雨伞的批发价不过四元,一盒鞋油成本为五角钱,这样一个“买二送一”的套餐的成本仅为五元,稳赚五元,100%的利润率。

  这其实就是赠品模型,把消费者的焦点转到赠品上,就不会过度追究主产品,就更加容易下决策。

  时间模型的核心:1、必须形成条件反射2、必须有节奏的持续时间模型的意思就是在特定的时间内对顾客进行免费,或者低价。

  其实很简单,假如是一个饭店,一般都是晚上生意好,中午生意不太好,那好,中午没人,那就中午打折,比如午餐半价。

  对餐饮来说,不管是房租,还是人工,硬性成本都没增加,毛利润一般都有60%左右,这样来看,虽然是打了5折,但是还有1成的利润。

  除了这样的一个模式,还有一个方式是做自己的节日,在我看来靠自己的单店来做。

  打印机,很多人都会用吧,打印机就是一个靠耗材盈利的模式,打印机本身卖的并不贵,但是他的耗材贵。

  打印机本身几百块钱一台,并不怎么挣钱,但是只要你买了打印机,如果使用的时候还需要买墨盒,墨盒必须要买自己品牌的,打印机只是挣一次的钱,但是靠墨盒就可以一直挣钱。

  产品可以低价不挣钱,但是后期的耗材必须可控的,最好是只能在自己这买,在别的地方买不到,这样才能保证自己的耗材一直都卖的出去。

  同时耗材必须是持续的消耗品,用完了还要买,需要一直购买的产品,耗材还最好是暴利。

  跨行业模型的就是改变自己的销售方向,挣别的行业的钱。举个例子现在很多的书店,由于互联网的影响,很多人不再去书店买书看书了,很多的书店都受到了影响,其实这就可以使用跨行业模型来操作。

  既然没人来买书了,那书直接免费看,只要交30块钱的押金,就可以直接把书拿走,看完了再还回来,还可以再拿其他的书看,这样只要一个押金,不需要租书的钱。

  要挣跨行业的钱了,租书看书的,一般都是会租自己需要的书,比如说,考研的会租考研的书,学英语的会租英语书,这样就免费的让大量人过来租书;虽然书不挣钱,但是这些人,他们会有其他的需求,学英语的可能要报班,考研的也可能会报班,这都是利润点。

  跨行业模型的核心就是流量,前面宁愿放弃一些利润来扩大流量,后面来赚跨行业的钱。

  在设计免费模式方案之前,你一定要清楚的知道你的利润在哪里,你的成本在哪里,然后找到利润和成本之间的平衡点,打造出让客户无法抗拒的成交主张。

  有一位卖高端普洱生茶饼的朋友,他的产品市场定价3500元/个,进货价是2500元/个,也就是说每卖出1个茶饼,都能赚到1000元利润。其实,怎么说呢,普洱茶的价格真的不一,最少的有几十元一斤,有一百多元一个茶饼,也有极品的,所以这个茶叶行业,其实也是一个暴利行业。

  那么,只要我们在免费模式方案中只抓住一个点就行,那就是每卖出一个茶饼,免费送出去的成本不能超过1000元,才能盈利对吧?

  比如茶饼利润是1000元,那么我们可以拿100元购买市场价500元礼品。

  比如茶饼价格是3500元,那么我们把价格提升为3600元,拿这多出来的100元购买市场价500元礼品。

  比如茶饼市场价是3500元,那么你可以拿这3500元的产品去置换别人3500元的礼品,市场价至少值35000元。

  买3500元的茶饼,送京东零售价是2980元扫地机器人一台(成本价300多元)

  买10500元茶饼(3个茶饼),送10000元大礼包,再返10000元现金

  大礼包方式二:价值3580元平衡车+价值3699元动感单车+价值1880元行李箱,再送一款价值1580元商务公文包(总成本在1000元左右)

  那么返10000元现金怎么返呢?很简单,每购买一个茶饼,即可抵用500元现金,10000元是不是可以抵20次使用呢?每次的剩余利润还有500元,对吧?

  我们是不是可以从中拿出1000元购置市场价值10000元礼品送给客户,每消费一次我们是不是可以送他一份市场价值500元的礼品(比如:儿童滑板车、不锈钢不粘锅……)

  也就是说你买10000元茶叶,我送你10000元礼品,再返10000元现金,每次消费可以抵用500元,同时每次消费我再送你价值500元的礼品。

  以便激发客户购买的热情,让他们感觉花多少钱买茶叶,还能得到多少钱的礼品,相当于茶叶是免费喝的,送的礼品价值远远超过茶叶了。

  茶叶免费喝,分7期全部返。

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